深度对话上市企业HRD：人力资源管理之道的关键在于借力！

日吉人才研究院第十二期《HR大咖说》，我们走进了位于广州的一家上市企业，特别拜访了在人力资源管理领域专注发展20余年，曾就职国内通讯行业多年、现任集团HRD的李总，以对话的形式深度探讨了人力资源管理在企业发展中需要具备的各项能力和多种角色力量。

本次探讨聚焦于HR与老板的同频共振、人力资源部门与各大部门的通力合作、员工关系的维护三个关键层面，希望通过丰富的实战总结与观点分享，为从事中国民营企业人力资源管理岗位的人员，带来一些管理突破的启发与思考。

一、做到同频共振，就能时刻解锁老板力量

作为国家经济发展的主力军，民营企业近几年在企业管理及人力资源管理变革道路上，从未停止探索前行的脚步，企业对于人力资源管理的价值输出要求也在不断增加，想要发挥实际的战略价值，人力资源管理部门仍需借助更多的企业内部力量。

李总认为，想要彻底摆脱人力资源部门边缘化的结局，HR就需要学会借助老板的权威力量，得到企业最高层级管理者的支持，在这个过程中，同频共振是个关键点，并给出了视角、落地、对抗及执行4个维度的建议：

1、站高一线：HR要学会从更高的视角来看待人力资源管理问题，缩短与老板视角之间的距离；

2、落地执行：学会研判、分解、承接老板的一些思路和课题，不可单纯地从宏观或者执行层面出发；

3、建设性对抗：HR一定要有独立的和专业的观点，善于提出自己的独立主张；

4、坚决执行：建设性对抗环节失败后，HR要做的就是继续坚决执行老板的一些主张。

简单来说，就是老板说得对的，HR要把它做对，老板说得不对的，HR也要把它做对。当然，提起民营企业的老板，可能更多的人会想到一言堂、强势这些关键词，对于部门老板无法避免的强势管理风格，李总则表示，理性地、多面地去看待这个问题，才能解决本质的冲突。

首先，HR要理性地看待老板的强势，并分析强势背后的合理性，学会深层次地吃透老板强势背后的逻辑与出发点，将压迫转化为可落地的工作支点，同时还要善于做自我的心理调节，理解强势背后的焦虑，做好情绪管理，将管理风格的影响降到最低，最后则是需要跳出呆板的执行角色，把老板的强势转化为合理的要求，做老板和员工之间的润滑剂、调节剂。

老板的管理风格、管理思维和企业一样，存在着多样性与不确定性，HR要做到的是尽一切可能去获得更多理解和支持，这样才能开展更多工作，创造更多管理可能。

二、保持信息对称，是部门达成合作的前提

在企业管理中，除了最高层级的领导，中高层的管理与协同，与人力资源管理工作的效果达成也存在着直接联系，不少企业HR都会反映企业的其他部门完全不理解也不太愿意配合做政策和制度的执行工作，对此李总表示，组织本来就是是由不同岗位、不同角色、不同的人组成的，看问题的角度和立场不同是必然的，HR要学会的是促成共识和理解的达成。

并提出在政策出来之前，HR需要进行足够的研读和解析，提前考虑到正向作用的放大和负向作用的降低，同时还要学会群策群力，通过全面的讨论，提前识别各大部门的不同意见，做好提前消化预处理，在相关政策发布后，更是要做好充分的宣贯、解读，让更多人理解政策，实时跟进政策的效果是否达成预期，并有效改进后面的政策制定及发布工作。

李总也表示，理解与支持是合作的前提，但部门间的合作，是一个大的系统工程，需要从部门干部选拔就开始着力规划，并给出了4个重要建议：

第一，选择干部时，做好把控，将大局意识和协作意识作为重点考核；

第二，注重流程及制度的制定，以管理规则来规避大部分的矛盾；

第三，建立问题解决机制，针对性处理各部门之间的冲突；

第四，将协同性作为干部的考核指标，达成一定的行为约束性。

过程做对很重要，选对合作人员更重要，所以，部门合作的改善不仅是流程问题更是用人问题。

三、不断打胜仗，才能满足更多员工的需求

人力资源作为企业与员工之间的桥梁，在员工管理方面，自然需要倾注一定的时间和精力，而面对现在优质人才引进和留任挑战更大的问题，掌握更多关系维护的手段与方法，已经是每位HR的必修课。

李总对于员工管理，提出需求这个关键词，他认为员工在不同的年龄阶段和发展阶段，需求都是不一样的，作为HR，想要留住和培养更多优质人才，只是识别需求还远远不够，更需要逐步做到以下三点：

第一，要有针对地满足不同群体的需求，差异化管理；

第二，要不断打胜仗，成绩越好的部门，管理矛盾就越少，打胜仗是最好的团建；

第三，公司的机制设计，要注重提升员工的获得感、成就感和荣誉感。

值得注意的是，在员工管理问题上，留住人才和淘汰人员都是重要话题，很多企业对于老员工的管理，也一直非常苦恼，李总则指出，企业苦恼的核心其实不在于是老员工还是新员工的人群管理，而是对于能力和贡献一般，未能达成企业预期的人员管理，他指出对于这样的员工，企业也需要根据能力情况区别处理。

对于表现一般，但能完成本职工作的人员要适当包容，放在普通岗位，给予一般薪水即可；对于能力一般薪资很高，但所在岗位的重要性不高的人员，可以考虑合理的岗位调换来发挥人员的更高价值；但是对于扰乱企业管理，甚至给企业带来不良影响的员工，是需要严肃处理，不留情面的。

由此可见，员工管理仍然充满诸多挑战，共情能力、适当理解和有效满足依旧是HR不断努力的方向。

管理是复杂的、多变的，人才管理更是充满了不确定性，相信李总对人力资源管理角色定位与管理要点的深度分析，能为诸多在管理中存在困惑的HR破解迷雾、指明方向，我们也坚信民营企业的人力资源管理一定会走上一条最适合的管理道路。