存活率不到15%,空降高管到底如何软着陆?

日期2022-11-05浏览量3659次 发布者网站运营

经过日吉人才研究院的调研,中小型企业空降高管的存活率不足20%,和咨询界的朋友交流,反馈这个数据可能会更低,应该不到15%的空降高管能够在企业比较有质量的存活,发挥出应有的价值。

企业高管空降

一些企业家对空降高管抱有极高的期望,希望他的到来能够带动企业变革,实现经营突破,但是往往事与愿违,空降高管在一年内离职的案例比比皆是,企业投入巨大的时间成本和机会成本,但是随着空降高管的离开,一切又回到原点,对于企业家和企业,都留下极大的创伤。


一、空降高管高阵亡率的两大核心原因

是什么原因导致空降高管如此之高的“阵亡率”呢?


我们认为大部分空降高管在原单位都有不俗的成绩,且具备较高的工作技能和职业素养,空降之后存活不高的原因,核心在于以下两点:


1、没有选对人

高管一般需要多年的职场打磨,年龄自然不会太小,40岁左右居多。这样的人才往往是在某个领域有较深的造诣,从另一角度来看,表示被改变的可能性比较小。过往的成功和经验,会成为这类人才的束缚,我们只能用其长板,而不是补齐他的短板。

但是在实际引入的过程中,HR或者老板过多考察的是高管的工作技能,更直接的是成果。但是缺少对于高管在什么样环境下取得成绩、个人的贡献评估,这就容易导致把组织能力当成个人能力的误判。当这些条件不具备的时候,高管在新的工作场景下,无法发挥作用,最直观的感受是眼高手低。

另外一个关键匹配点,是文化。每个组织的企业文化都极具个性,空降高管在原组织的企业文化,与新组织的文化之间的差异,容易被忽略。这也是导致空降高管无法适应的重要原因。


2、组织能力缺失

表面上来看,空降高管的流失主要是不能融入组织,能力没有发挥,达不到预期而离职。从本质上来看,更多的是组织没有足够的“消化”能力,提供舞台和必要的设施,让空降高管能够“长袖善舞”,施展才华。

用马老师的话说是“拖拉机装了一个宝马的发动机”,当然一发动,拖拉机就散架了,但是这并不是发动机的错。

高管空降过来,想要解决什么问题?现有高管团队如何配合,才能解决问题?需要多久能达到预期?需要投入多少资源?回报是在哪些维度?这些是老板或者说企业家需要在请高管之前必须要思考清晰的问题,要有非常明确的答案。


二、高管高存活率具备的5个特性

针对上述两个关键问题,日吉人才研究院发现空降高管能够存活的企业,一般有以下5个特征:


1、文化融合

组织会在考察空降高管时,除了对工作技能进行评估外,尤为侧重于文化理念的交流与认同。在核心价值观维度,一定会达成共识并进行背景了解,予以核验。

加入组织后,高管的上级将是文化传导第一责任人,有责任和义务向高管阐述组织的企业文化与关键行为案例,熟悉核心高管团队,理解具有组织特色的语言文化,保持在语境上的一致,互相能听懂。让空降高管能够尽快在具体工作行为与价值取向上与组织保持一致,减少无意触碰到文化底线的事故发生。


2、老板的预期

请高管过来,最大的考验还是老板。而且首先要解决的问题,是明确这位高管过来解决什么问题,是传道解惑、优化流程,还是攻山头拿业绩,或者是培养梯队人才?

不同的目的,决定了用人的方法不同,回报周期也不同。老板在这个问题上一定要能够想透彻,既要...,还要...的想法要能抑制住。

成功往往是压强原则,聚焦于一点突破。平衡发展,什么都想要,或者说有管理“洁癖”,责全求备,通常让空降高管抓不住重点,成果不好。一旦老板的耐心消失,就是空降高管离开的时候。


3、高管教练

人力资源的伙伴需要提前给空降高管准备一位资深的教练,在业务层面上能够给予相应的指导,熟悉内部工作团队,以及兄弟部门的高管,明确内部面临的挑战,协助共同分析问题的本质,找到解决的思维,帮助高管能快速进入工作状态。

高管教练需要深度认同公司企业文化,具备深厚的业务功底,最好有一定的资历,只有这样才能辅导高管平稳渡过试用期,并快速拟定试用期工作计划,锁定关键任务,条理清晰地开展工作。随着关键目标的达成,也能帮助高管在团队内部树立威望,实现真正意义上的融入。


4、权责利清晰

合理授权,不仅仅是对空降高管,对于普通管理者也是硬性要求,只是用在空降高管身上,尤为迫切。这不仅体现出组织的信任文化,也体现出组织管理的成熟度。处处受限,高管很难施展拳脚,边界不清晰,也会影响其他部门高管的配合与协同。

用人不疑,组织在完善的监督体系下充分授权,明确相应承担的责任,让高管能够聚焦于价值产出,同时用可量化的方式明确在相应的工作成果下,可以获得的回报。这会让空降的高管获得基础的心理安全感,在合理的边界内,发挥自己的才能,为公司创造价值。


5、人才互补

分析高管的性格特征,工作/行事风格,有意识地为其组建团队,从性格上、工作风格上形成互补的团队结构。这是HR伙伴需要深入思考的维度,这并不是刻意迎合,而是基于工作产出最大化的团队设计。

优秀的高管,优点和缺点一样突出。组织需要安排一位合适的继任者,来学习、承接空降高管的优秀实践,让这些管理实践能够转化为流程,提升组织能力。同时能够以团队的能力弥补高管的短板,不能把解决问题的责任都放在空降高管身上,还是强调团队作战。


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