存活率不到15%，空降高管到底如何软着陆？

经过日吉人才研究院的调研，中小型企业空降高管的存活率不足20%，和咨询界的朋友交流，反馈这个数据可能会更低，应该不到15%的空降高管能够在企业比较有质量的存活，发挥出应有的价值。

一些企业家对空降高管抱有极高的期望，希望他的到来能够带动企业变革，实现经营突破，但是往往事与愿违，空降高管在一年内离职的案例比比皆是，企业投入巨大的时间成本和机会成本，但是随着空降高管的离开，一切又回到原点，对于企业家和企业，都留下极大的创伤。

一、空降高管高阵亡率的两大核心原因

是什么原因导致空降高管如此之高的“阵亡率”呢？

我们认为大部分空降高管在原单位都有不俗的成绩，且具备较高的工作技能和职业素养，空降之后存活不高的原因，核心在于以下两点：

1、没有选对人

高管一般需要多年的职场打磨，年龄自然不会太小，40岁左右居多。这样的人才往往是在某个领域有较深的造诣，从另一角度来看，表示被改变的可能性比较小。过往的成功和经验，会成为这类人才的束缚，我们只能用其长板，而不是补齐他的短板。

但是在实际引入的过程中，HR或者老板过多考察的是高管的工作技能，更直接的是成果。但是缺少对于高管在什么样环境下取得成绩、个人的贡献评估，这就容易导致把组织能力当成个人能力的误判。当这些条件不具备的时候，高管在新的工作场景下，无法发挥作用，最直观的感受是眼高手低。

另外一个关键匹配点，是文化。每个组织的企业文化都极具个性，空降高管在原组织的企业文化，与新组织的文化之间的差异，容易被忽略。这也是导致空降高管无法适应的重要原因。

2、组织能力缺失

表面上来看，空降高管的流失主要是不能融入组织，能力没有发挥，达不到预期而离职。从本质上来看，更多的是组织没有足够的“消化”能力，提供舞台和必要的设施，让空降高管能够“长袖善舞”，施展才华。

用马老师的话说是“拖拉机装了一个宝马的发动机”，当然一发动，拖拉机就散架了，但是这并不是发动机的错。

高管空降过来，想要解决什么问题？现有高管团队如何配合，才能解决问题？需要多久能达到预期？需要投入多少资源？回报是在哪些维度？这些是老板或者说企业家需要在请高管之前必须要思考清晰的问题，要有非常明确的答案。

二、高管高存活率具备的5个特性

针对上述两个关键问题，日吉人才研究院发现空降高管能够存活的企业，一般有以下5个特征：

1、文化融合

组织会在考察空降高管时，除了对工作技能进行评估外，尤为侧重于文化理念的交流与认同。在核心价值观维度，一定会达成共识并进行背景了解，予以核验。

加入组织后，高管的上级将是文化传导第一责任人，有责任和义务向高管阐述组织的企业文化与关键行为案例，熟悉核心高管团队，理解具有组织特色的语言文化，保持在语境上的一致，互相能听懂。让空降高管能够尽快在具体工作行为与价值取向上与组织保持一致，减少无意触碰到文化底线的事故发生。

2、老板的预期

请高管过来，最大的考验还是老板。而且首先要解决的问题，是明确这位高管过来解决什么问题，是传道解惑、优化流程，还是攻山头拿业绩，或者是培养梯队人才？

不同的目的，决定了用人的方法不同，回报周期也不同。老板在这个问题上一定要能够想透彻，既要...，还要...的想法要能抑制住。

成功往往是压强原则，聚焦于一点突破。平衡发展，什么都想要，或者说有管理“洁癖”，责全求备，通常让空降高管抓不住重点，成果不好。一旦老板的耐心消失，就是空降高管离开的时候。

3、高管教练

人力资源的伙伴需要提前给空降高管准备一位资深的教练，在业务层面上能够给予相应的指导，熟悉内部工作团队，以及兄弟部门的高管，明确内部面临的挑战，协助共同分析问题的本质，找到解决的思维，帮助高管能快速进入工作状态。

高管教练需要深度认同公司企业文化，具备深厚的业务功底，最好有一定的资历，只有这样才能辅导高管平稳渡过试用期，并快速拟定试用期工作计划，锁定关键任务，条理清晰地开展工作。随着关键目标的达成，也能帮助高管在团队内部树立威望，实现真正意义上的融入。

4、权责利清晰

合理授权，不仅仅是对空降高管，对于普通管理者也是硬性要求，只是用在空降高管身上，尤为迫切。这不仅体现出组织的信任文化，也体现出组织管理的成熟度。处处受限，高管很难施展拳脚，边界不清晰，也会影响其他部门高管的配合与协同。

用人不疑，组织在完善的监督体系下充分授权，明确相应承担的责任，让高管能够聚焦于价值产出，同时用可量化的方式明确在相应的工作成果下，可以获得的回报。这会让空降的高管获得基础的心理安全感，在合理的边界内，发挥自己的才能，为公司创造价值。

5、人才互补

分析高管的性格特征，工作/行事风格，有意识地为其组建团队，从性格上、工作风格上形成互补的团队结构。这是HR伙伴需要深入思考的维度，这并不是刻意迎合，而是基于工作产出最大化的团队设计。

优秀的高管，优点和缺点一样突出。组织需要安排一位合适的继任者，来学习、承接空降高管的优秀实践，让这些管理实践能够转化为流程，提升组织能力。同时能够以团队的能力弥补高管的短板，不能把解决问题的责任都放在空降高管身上，还是强调团队作战。

企业用错一位高管所带来的经济损失动辄上百万，更为可惜的是错过了发展机会，影响了内部高管的士气。疫情之下，机会和士气对于企业来说尤为重要。日吉人才研究院将持续输出优秀管理实践，为中国企业减少试错成本，携手穿越周期，助力企业健康成长。