历时6年，我才真正走出人才体系建设的失败之路！

随着广告红利和人口红利的慢慢减退，企业再也不像十几年前一样，只要能生产出来产品就能挣到钱，早在2012年，我就开始意识到了人才的重要性，并着手建设属于自己的人才体系，但直到2018年，才真正开始步入正轨。

为什么会历经6年之久，我在日吉人才体系建设的过程中到底发生了什么？

2012年底，日吉发展正值关键阶段，我通过对企业经营现状的各种分析，找到了企业核心竞争力打造的关键，开始意识到了人才体系的重要性，并马上展开行动。

当时日吉有人力资源部，5个人，有HRM，主要解决事务性工作，也具备一些基础的HR理论和实践，但我认为缺少一个有HR高度和专业水平的HRD（或者叫HRVP吧）。

都说一将难求，我四处物色，好不容易通过一层层关系，找到了一个我认为能胜任的“高人”，此人在北京的一家上千人的互联网公司做HRD，人力资源硕士毕业，国外留过学，在国内知名的HR咨询公司干过，做过不少成功的咨询项目，一切都完美，唯一的问题就是对方要价太高，年薪80万。

当时对我来说有点像天文数字，我自己的工资才24万，已经是公司最高的了，我很纠结，最后咬咬牙，想了个办法，每个月先付4万，剩下的年底一次性补发，保证最终年收入80万，这样至少可以减轻我当时每月的现金压力，因为熟人介绍，对方也同意了。

给他租好公寓，他从北京飞过来，签约，开干。一切美好开始了，我把我对公司人才体系建设所有美好的想法、要求、期望、梦想统统讲得很详细，他也都听明白了：“嗯，老板，我都清楚了，你想要什么我都懂，你就放心等着看我的成果吧，保证会给你惊喜”。

我就等啊等（当然我也按他的要求做了些协调和支持，不是像餐厅的客人一样坐在那边玩手机边等吃），一天过去了，一个月过去了，一个季度过去了，还是没有看到成果。

我追问他，他答：“老板，打造体系需要时间的，不能一蹴而就，一线调研很重要，前期多花点时间，后面少走弯路”。嗯，这观点我很认可，这人请得不错。

5个月过去了，依旧一点进展都没有。我有点急了，毕竟花血本请回来的大师，得了解一下进展和成果。

“老板，岗位体系已经梳理好了，岗位价值评估已经完成了，宽带薪酬体系正在设计中...”

“嗯，还不错，花重金终于有点起色了，有成果了”。

很快，三个季度过去了。

“李老师啊，进度怎么样了？”

“老板，就差绩效体系一小部分还没完成，下个月一定可以试推行。”

金秋十月，十月怀胎啊，终于等到了，马上就能看到自己的“小宝贝”面世了，有点小激动。

“老板，生了生了，不过有点畸形，只有一只眼睛，嘴巴有点歪，三只耳朵，有只手有八个指头，少了两个脚，心脏也有点问题，还少一个肾，哦，下面的蛋蛋也只有一个”。
总而言之，言而总之，李大师反映：我们日吉的管理层不懂HR知识，他们也不是太配合，一线人员操作嫌繁琐，有些员工对绩效改变有意见，实际落地的时候，跟我们日吉的实际需求还是有些差距，尽管我之前已经做了“详细”调研，最后上线还是比较困难。

我差点当场吐血，昏死过去。李大师说让我别急，还能再做调整、优化。好吧，好像还有得救，那就尽量好好优化调整，争取执行落地。

不然呢？我还能怎么样？尽管是畸形，毕竟是自己花了钱“亲生的”，整整容，如果能出门见人当然是最好的了。

然后又给了李大师两个多月“整容”的时间，结果我就不想说了，关键是这位李大师还不肯主动走人，请“神”容易送“神”难。最后，我主动解雇他，赔一个半月的工资，合计支付90万的成本，钱的教训。

现在回过头看看，他做的东西不能说一文不值，是有专业价值的，但对日吉来说是“没用的”，因为不适合日吉，不能落地。

我现在写这些经历，大家读的时候感觉很轻松，还带点幽默，当时的心情谁懂？但是，有过跟我同样经历的老板们肯定懂，你们会觉得找到知音了。

大家以为是我请的HR大师很差劲，怪他吗？不，他并没有错，错在我自己，他的专业水平还是不错的，但他的专业思想和工具全是美式装备，不适合日吉，不适合中国企业，这只是原因之一，最主要的原因还是我没有全程亲自参与，没有给他资源...

“开始就决定了结束”，这句话一点没错。90万不算什么，主要是错过和浪费了企业宝贵的发展机会和时间，这才是我最大的损失！
我走访交流过很多的老板企业家们，99%都是像我8年前一样的做法。

首先踏破铁鞋，物色一个感觉上牛逼点的HRD（有些老板都不物色，相信现在的HRD就能干好，不物色是对的，至少能省点失败成本），然后把公司高层找来开个会，下达命令，表示企业今年要打造一支强大的、能带兵的、能打仗的、打胜仗的干部队伍（特别强调是“干部”），以满足企业未来三年战略发展需要，让大家全力支持配合HRD的工作。

一年过去后，就会发现人才体系根本没有建设起来，即使打造了，也不能带好兵、打胜仗。战略目标的实现就更加不了了之。

而且，有些企业老板还反复折腾，这个HRD不行就再换一个，想想看，你浪费的何止几百万，加上无形的成本，几千万、几个亿可能都有了。这完全就不是HRD的问题，所以，就算你换10个HRD也无济于事，问题出在企业老板自己身上！

为什么日吉第一次人才体系建设会失败呢？

一是我没有真正意识到哪些事情对企业真正重要；二是我已经意识到了，想偷懒，请人去干，只是在旁边指挥，干得不深入（企业真正很重要的事情其实没几件的，去谈一个大客户、签批费用单据、一天到晚开会都不是最重要的工作，只有找到最重要的事情去干，干对了，不辛苦，干完一件，一劳永逸），没有做到真正亲自负责企业人才体系的建设。

为什么HRD不能帮企业解决人才管理的根本问题？其原因在于企业人才体系建设的过程中，会涉及到对业务的熟悉度、资源的高效调配、利益的顶层分配及企业战略方向的把控等诸多问题。即使HRD专业度再高，也只能作为人才体系建设的坚定推行者，一旦没有了老板的支持，就连高效执行也无法做到。

在日吉，只有我最了解企业的发展，对业务最熟悉，清楚企业当前的业务规划、未来的战略方向，明白企业最需要哪类人才、将来需要什么样的人才。没有任何人比我更适合主持日吉的人才体系建设工作。
现在通过人才体系的建设，已经解决了人才的数量和质量问题，同时进行了人才战略与日吉经营战略的深度融合，并成功让人力资源部门由消耗部门转化成了盈利部门！