企业选拔干部的七大标准

日吉人才研究实验室从几千家企业的管理现状调查结果中研究发现，企业内部人员晋升一直都存在难解之题：有的员工在原有岗位表现十分优秀，技能与业绩双强，晋升为管理层后，不仅无法提升整个部门的绩效，甚至在新岗位的成绩还远不如原岗位，严重的还会导致部门人员流失。

如果你对干部的定义是“将”，那我建议你千万不要这样做，因为方向是错的，先要把将的主要职责分析清楚，将的定义分析清楚。有些企业因为老板想要快速发展，急着从现有的管理者中提炼出一个干部标准，再使用测评工具，筛出一帮人，作为准干部培养，缺什么补什么，这样真是很大的企业资源浪费，而且没有用，我见过很多企业这样干过，弊远大于利。

为什么优秀的员工晋升后反而会导致这些管理困局，其根本原因是企业选择干部（即“将”）的标准从一开始就错了，优秀的员工（即“兵”）能否成为将，关键因素不是才能而是品德！

站在HR的视角，“才”是专业技能，后天能通过培训、说教改变而获得，是冰山以上的东西，显性的，大家很容易看见的东西，它是可以通过人才体系中的培训体系建设而很容易得到的。

而“德”是与生俱来的，后天很难培养和改变的，是冰山以下看不到的东西，隐性的，是一般管理者看不到的，是老板根据企业实现情况亲自思考制定的，同时，“才”是多元化的，随着每个岗位不同而不同，而“德”是通用的，不会因为岗位的不同而不同。

“将”怎么来？企业应该以什么标准来选择干部？优秀的将又该拥有哪些重要品德？

首先，“将”一定不是招来的，空降的“将”成功概率几乎为“0”，是企业自己发现并培养的。

我通过十几年的企业运营管理经验和不断实践，反复提炼而得出管理人员必备的七大品德，通过DHG客观、公正的实践行为与业绩评估，从基础业绩、基础技能、品德（日吉七德）三个维度（请注意是基础，不是优秀），以日吉七德作为核心衡量标准，固化在DHG系统中，由系统自动记录基层员工的行为与轨迹，经过一、两年数据沉淀分析，再加上人为考察、场景实践而锤炼出来。这样的“将”经久耐用、可靠适用。

什么是日吉七德模型？

日吉七德排序有先后，拥有前面四德的，即可成为公司的小将，也就是中层管理者。而越往后面，要求就越高，最高的境界是最后一点，能完全做得到人比较少。

01、对企业和岗位忠诚

虽然不可能指望员工能在企业干一辈子，但相对来说，对企业须有一定的忠诚度。

这份忠诚中还包含对岗位的热爱，如果这个人对本岗位没有热爱，只有忠诚，那么他就无法在企业成就自己的事业，无法跟着企业的脚步一起发展和成长，一路坚持下来，见证企业的成功。

02、 坚守企业利益第一

坚守企业利益大过一切，大河有水，小河满，不可过分考虑个人或部门利益。

当然，这里说的企业利益第一，并不是让员工为企业去力争一毛钱或几块钱，而是要去考量其事物、事件背后的利益是什么，利益最大化，比如，为了给企业力争几千块钱的利益，与某个客户计较，最后演变为损失了一个客户，这并不是以企业利益第一，可能只是为了自己多拿点项目提成。

03、正义公平私欲有度

正义：它是一种道德的衡量标准，分清楚善恶真假，要有正义感。作为一名管理者，如果没有了正义感，对身边的人所做的不好行为睁一只闭一只眼，这样会严重损害企业的利益。

有正义感才有担当，才有能力维护企业利益。

公平：为什么不是公正呢？因为公正是个社会伦理词，更多代表的是自由、人权。而公平是个社会层面的词，公平绝对不是平均分配。“公”代表“大家”，“平”是根据每个人的贡献进行不偏私、合理地分配所得。

公平也一定是相对的，没有绝对之分。

私欲有度：每个人都会有私欲，没有私欲的人也不适合做管理层，只适合当和尚（无欲无求）。而把握好这个度，不过分的私欲才是管理者难能可贵的品质。这个度又没有衡量的标准，是人先天的品性，你说我是拿10万有度，还是拿1万有度呢，都不是，按个人客观贡献坚守一个合理比例就好，所以为什么说员工的“德”不好培养，也这个原因。

04 、看人优点善于表扬肯定人

我们现在很多人，往往都会习惯性地盯着别人的缺点，忽视了对方的优点。

我们经常做实验的，黑板上做10道题，其中9道做对，1道做错，下面的观众只会提醒你，有1道题做错了，而不会表扬你有9道题做对了，再比如近两年流行的“别人家的孩子”，很多父母其实都有犯过，习惯拿别人家的孩子跟自家孩子比。

孩子本身会怎么想？他会觉得你只看到他的缺点，难道自己就真的没有任何优点吗？这样的教育，总会让孩子的心理成长留下一些不舒服的印记。孩子是这样，那么与你相处的下属也是同样的道理，即使是一个积极的人，经常被人数落也会变得消极。

听说国外的科学家做过一个实验，栽培两个植物，每天对着一盆说好听的话，对着另一盆说难听的话，最后听好话的长得茁壮，听坏话的就是长不大，甚至不久就枯萎了。

我们无从考证这个实验的真假，但是其中的道理我们每个人都能看懂：任何人都不喜欢听批评的话。任何批评都是有方法和技巧的，单纯的责骂肯定不是明智的做法。

而相对来说，表扬也是有技巧的，一定是善于找到对方真正的亮点，真诚地去肯定对方，这样的表扬才是最有效果的。

这一点很多管理者做不到。

05、积极乐观赋有正能量

消极的情绪是会传递的，对管理团队而言是致命的。如果一个管理者是消极的，那么他下面的人都会被这种消极感染。

这里说的“赋”，就是给予、传递，除了“将”自己要有正能量，还要善于传递给身边的人。

正能量对企业具有无穷的力量，负能量对企业具有无穷的损伤，一定要考核“将”是否具有正能量，如果携带负能量一定不可为“将”，后患无穷啊！

06、沉稳冷静能控制情绪

越高级别的“将”，决策越关健、影响越大，当遇到重大事件时，沉稳冷静极为重要，稍稍激动就可能酿成大祸，让整个企业偏离，所有人的努力都会付诸东流，对企业造成巨大损失，比如海航事件。

作为一位合格的管理者，也要具备控制好自己情绪的能力，情绪的失控会影响身边很多的人和事，让整个局面完全被打乱，情绪化较严重的人才是不适合做“将”的。

07、谦逊有容用权有度

谦逊和谦虚有本质的区别，谦虚指做事态度较为虚心，一般人都可用。而谦逊是从一个人的人品上来说的，有一定人格魅力的人方用。做人低调、不浮夸、不自满、务实为谦逊。

最早出现“谦逊”的典故是出自汉朝刘向的《列女传·齐相御妻》：“于是其夫乃深自责，学道谦逊，常若不足。”

讲得是齐国的宰相晏子有一车夫，觉得整天给宰相驾车很风光、很了不起，非常傲慢。有一天车夫回家，看见夫人在收拾东西要回娘家。他很疑惑地问为什么，夫人说：“我觉得和你在一起特别丢人，很耻辱！”

“我现在给齐国宰相‘开车’，你不觉得光荣吗？”

“你一点学问都没有，却傲气冲天、趾高气扬，宰相有那么好的修养和学问，但一点也不炫耀自己。令人遗憾的是，你整天跟那么好的人在一起，却越来越傲慢，根本没有任何学习态度和功德。”

车夫意识到错误后非常自责，就一改以往傲慢的姿态，变得非常谦逊。晏子发现并知道他夫人的事后，跟这个车夫说：就冲你有这个夫人和改过自新的行为，我就应该给你一个更好的职位，进而提拔了这个车夫为士大夫。

越是大“将”越谦逊，所以说，一个谦逊的管理者，能够求同存异，严于律己，宽以待人，那他日后必有大成！

有容：有容的意思除了包容，忍让之外，还有胸怀、格局之意。大“将”胸怀与格局至关重要，否则，难成大器，有容乃大嘛。

用权有度：有度用权是一门艺术，有些管理者自恃权力之大，滥用权力，企业家就要收缩他的权力，会用权的“将”，用权有度的“将”，企业家就应该给他更大的权力，这样企业不会出内讧、内耗。很多企业不是被对手打败的，而是被“将”与“将”之间内耗、内斗打败的。

为什么要用七德模型选“将”呢？

管理大师德鲁克说过，有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。企业对管理者品德的考量是至关重要的，如何快速辨别能力素质也是当前要务。

大家一定有很多疑问或不认同，将不需要管理技巧吗？不需要很深的专业技能吗？我们分析一下“将”的主要工作职责是什么？

就目前企业现状来说，将的主要职责有四点：

一是要负责培养人才（大家常说的选、用、育、留，当然我并不认可这四个字）；

二是要跟进每个人的任务计划完成情况；

三是要优化业务工作流程和培训体系；

四是要参与企业战略设计与分析。

按日吉模式标准，建设好企业人才治理体系后，第一点不需要“将”做了，由系统和组织完成；第二点，也不需要“将”做了，由系统跟进，时效高多了；第三点由“将”下面的一级军士长做，比他做得好，当然，前面我已经说过了“将”不是完全不懂业务技能的；“将”主要做的是第四点，参与企业战略设计与分析。

第四点最需要的是七德中的品质，假如一个自私、心胸狭隘、没有格局、滥用权力、不考虑公司利益的干部，能让他参加企业战略设计吗？况且，具备日吉七德已经是最高管理境界了，还需要停留在什么管理技巧层面吗？

所以，日吉七德产生出来的“将”是强“将”、优“将”！

希望日吉七德和DHG能够帮助企业老板和HRD快速解决一将难求的管理困局，更多精彩，敬请期待！