企业没做好这几点，再好的绩效工具（KPI/OKR/BSC/360）都没用！

        继首刊文章《疫情之下，中国企业路在何方？企业家是否该深度反思了？》发出不久，一位地产行业的董事长就带着HRVP直接到公司来拜访我，说是看了我的文章后，深受启发！

        谈话间，他反映自己的企业现状不太好，受疫情影响，业绩下滑严重，2000多名员工面临生存的压力与挑战，他很想快速突破，做出一些改变。

        我问他怎么突破？

        他说要突破只能靠人才，而在他的企业人才管理过程中，目前面临最大的问题是绩效不合理。

        1、没有做绩效之前，大家没干劲，干多干少、干好干差，收入没变化，都是固定收入；

        2、做了绩效之后，绩效却变成了一种考核形式，不仅没让大家提高积极性，反而让效率更低了、成绩更差了，大家纷纷抱怨绩效指标不合理，每个月扣钱，越干越没劲，消极负面情绪严重，还有不少人因此离职。

        HRVP也很无奈，老板要求做全员绩效，重视绩效，他花了很多时间和心思，但结果却不理想…很是苦恼！所以，董事长就想请教一下我，询问是否有一些更好的绩效工具及方法来提升绩效的效果？

        针对他们的问题，我层层剖析，帮助他们找到了绩效改善的本质问题，也做了一些相关的分析和总结，希望能给更多的中国企业家和HRD们带来一些启发和思考。

1、绩效的目的是为了绩效改善

        首先，我问他，你们的绩效指标是否都定得很高，大家都达不到？

        他和HRVP都很肯定的回答，一点不高，都是可量化的，在原来没做绩效的时候可以达到的标准量上加了不到5%，还设有绩效超额奖。

        然后，我追问，他们绩效的目的是什么？不是为了扣员工几百一千块的绩效工资吧？

        他说，那当然不是，绩效的目的是为了公平，让大家更愿意干，干得更有成果。

        否则，不仅员工每个月要扣掉几百一千块的绩效工资，还给企业带来绩效工资的几十上百上千倍的损失，我是希望员工能拿到超绩效奖金，越多越好，就是员工做不到。

        绩效改善是为了让员工越干越好。在这点上，我们很快达成共识。

        那怎么样才可以让员工做到绩效改善呢？他回答不上来了。

2、绩效改善的唯一途径是学习

        让员工能做到绩效改善的唯一途径是学习！技能不足学技能，态度不对学态度，思维不行学思维。

        绝大部分员工是技能不足，当员工能力不够时，他只会跟你纠缠绩效指标不合理，指标定量太高，不会考虑怎么提升自己的技能。

        那再请问，你企业的员工愿不愿学（意愿问题），好不好学（勤奋问题），能不能学（学习能力问题）？他说，大部分都是老员工，不太愿意学，好学的更少，能不能学不清楚，没有分析评估过。

3、把愿学、好学、能学作为招聘和试用期管理的考核要求

        问题本质很容易呈现出来了，为什么员工不愿学、不好学、不能学呢？看上去很难回答，好像就是一个无解的问题。

        因为想要改变老员工的学习意识与习惯，那可能是很努力的在干一件错误的事情，方向错了，很累、徒劳，而且可能进入恶性循环。

        回忆一下你在招聘的时候是怎样做的？有把愿不愿学、好不好学、能不能学，作为你企业人才招聘和试用期管理最重要的考核要求吗？大部分企业没有，没做到最重要，很仔细。那请问他们怎么可能提高自己的能力，改善绩效呢？

        这位董事长恍然大悟地说，回去即刻干！我没有思考到绩效的本质，只是为了绩效而绩效！

4、老板亲自主持打造基于真实场景的培训体系

        我告诉他，在日吉，绩效效果就非常的好。用什么绩效工具不重要，用什么原则不重要，设多少指标不重要，指标可不可量化不重要，指标量值高20%还是高40%不重要。

        我只做两件事：一是新员工能否过试用期最重要的考核要求是，愿不愿学，好不好学，能不能学；二是确保有高质量、真实场景、足够数量的培训资源。

        这两件事都是企业HRD应该也愿意去干的，可是如果没有老板亲自参与主导，单靠HRD，那是很难干好的。

        在日吉，是我亲自干这两件事，HRD只是协助我！

        所以，你的企业如果没做好这两件事，并不是HRD的问题，他们发自内心想做好，但心有余而力不足！

5、职场需要的是“狼逼羊”的氛围和状态

        在日吉，招一个愿学、好学、能学的应届毕业生，通过最多半年时间培养，就可以学会超越一个干了三年的老员工的业务技能。

        应届毕业生只需要支付6000-7000元的月薪，同岗位的老员工需要支付10000元左右的工资，你说，我会选谁呢？

        这样会很自然的形成一种“狼逼羊”的学习氛围与状态，而不用我和HRD或者部门管理者们费劲口舌、一厢情愿、反复啰嗦的去开导老员工，告诉他们需要学习和改变。请问老员工听进去了吗？员工改变了吗？

        世界上最难的两件事，其中之一就是把你的思想灌输到别人的脑袋中。

6、一味关注使用什么绩效工具反而适得其反

        我接待的这位董事长只是中国企业的一个写照，日吉6500多家客户，据我调查，几乎所以企业都存在这样的通病，为了绩效而绩效。

        目前，中国企业有一种很奇怪的现象，大家都是在不停思考、讨论、研究使用那个绩效工具（KPI、BSC、360、MBO、OKR）更好？SMART原则怎么样应用、怎么坚持？依靠某些方法和工具可以快速提升绩效效果？大家都想走捷径，有可能吗？

        这些理论和方法大部分来自于19世纪中下期的美国或欧洲，中国有五千年的文化传承，儒家思想根深蒂固，中国人的文化背景与美国人完全不同。

        研究这些，真正适合吗？有用吗？套用国外这些模式，在中国有几家企业的绩效做得很成功的？

        某知名光电公司，KPI用了两年，没效果；360用了一年，更乱；改用BSC，还是留于形式，没效果；最后，老板决定不做绩效了…

        大家有思考绩效的本质吗？

7、绩效的本质是什么

        绩效的本质是为了绩效改善，绩效改善需要条件，企业选人的时候需要把握好条件。同时，企业提供高质量、真场景、够数量的培训资源，才能从根本上解决绩效的问题！

        目标结果管理也好，过程行为管理也罢，只要员工不具备成长、改善的基本条件，做绩效等于徒劳，劳命伤财。

        种瓜得瓜，种豆得豆，播下去什么种子就得到什么果实，有前因才有后果！

        从源头开始干，从现在开始干，并不晚！不要老想着人为的改变老员工的思想和习惯，狼来了羊自然会跑！当然，实现过程中也有很多技巧和需要注意的地方，请大家多思考！否则，正确的方向，不同的人干，结果不同。

        从绩效这个案例，我们不难发现，人力资源是一个体系问题，某个问题的本质可能是另外一个问题（绩效的本质是招聘/培训的问题）。

        就好比人类的健康管理，不是单纯管理好某个器官（比如肾、肺、肝等），而是需要整个体系都维持良性循环，身体才会一直呈现健康状态！