绩效结果差是什么原因？如何合理提升员工绩效成果？

连续三年的新冠疫情考验，让部分企业暴露出在经营管理上的短板。大潮退去之后，很容易发现谁在裸泳。业绩重压之下，如何有效提升绩效，是企业决策者核心痛点，作为人力资源管理部门，好像天然承载这个痛点的解决职能。

可是人力资源能解决这个问题吗？

基于人力资源在业务知识上的局限，通常人力资源管理都想着是如何实现考评结果相对的公平与公正。于是大家在绩效指标的设置、公式规则、结果应用、绩效面谈上花了很多功夫。

日吉人才研究院发现，如果完全由人力资源管理者来解决绩效问题，90%是失败的。最终谁来负责绩效推进，谁就成为背锅侠，承担主要责任，黯然离场。

问题出在哪里？

当前绩效管理最大的误区，是重考评方式，以及结果的应用（大部分是奖惩），而不关注目标本身，以及目标如何实现。

员工最大的苦恼是“饼画得那么大，我吃不下”。核心是在于目标究竟是什么？如何才能实现？谁来指导我实现？需要在哪些维度来发力？

结合辅导企业的实践，日吉人才研究院认为，绩效成果不好的核心原因是流程设计的缺失，以及人才技能（核心是干部）的不足。

我们从这两个维度来展开说明。

一、第一个维度，流程设计的缺失

流程设计，在这里是指完成目标任务的步骤与顺序。

1、目标不清晰

这个观点可能很多人不认同。在实际辅导的过程中马上就会有管理者反馈“我们的指标是非常量化和清晰的，而且分解到月，甚至到周的任务都很清晰”。

通常我都会表示对他的认同，然后微笑提出4个问题：

①部门目标对于公司/集团目标的支撑作用是什么？价值关联性在哪里？

②对于这个部门目标你认同吗？你的团队认同吗？

③这个目标如何实现？关键路径是什么？节点呢？

④实现目标的难点在哪里？现有资源（员工技能、硬件资源、领导力、激励机制）足够支持吗？

遗憾的是能够高质量回复这四个问题的管理者并不多。

我们对于目标的澄清，核心在于对目标数字背后价值的理解，实现的方式与步骤，团队的共识，资源的配置。不能厘清、平衡这四个要素，方向都不清晰、轻重缓急也不明确的时候，在公司层面来看，大概率这个目标是无法实现，一群人看起来很努力，却产生不了预期的价值。

组织绩效低下，本质也在这里。

2、完成目标的方法缺失

我们衡量一家企业是否具备高绩效组织的核心指标，是能否沉淀出完成一项关键绩效任务的最优实践。能做到这个程度的企业，绩效成果通常比较好，目标达成率在80%或以上，并且能够持续自我进化和提升。

绩效目标能否实现，核心在于完成这项任务的方法设计。这就是我们经常说的“做事用人”，我们要把这件事情琢磨透。把事情想透了，关键节点就能整理出来，实现的方法也能总结出来，再分析到人才的技能，培训就有方向和着力点。

3、过程辅导与反馈缺失

在实际工作过程中，经常听到管理者这样的声音“这件事情交给你了，目标是...，到时候我只要结果”。听起来很霸气和合理，但是实际上是缘木求鱼。没有好的过程管控，想要有好的结果通常都会让人很失望。

有了好的目标、实现的方法，落地的关键就是日常的辅导与检视。绩效管理的趋势就是强化过程互动，及时纠偏，而减少事后评价、结果奖惩。

我做你看，你做我看的模式越来越成为主流。事后“鞭尸”的模式，已经被证明于事无补，损人而且不利己。

4、事后复盘

复盘和总结是两回事。美军AAR原则里，第一条是不批评。这一点在我们辅导过的企业里，80%做不到。原因也简单，因为在老板看来，复盘会议开成了检讨会或者邀功会，现场再热烈，会后没下文，一切涛声依旧。那还不如骂一顿， 好歹还能让管理层出出汗，响鼓也要重锤。

复盘的核心在于巩固好的方法与经验，以流程方式进行固化和推广。优化和改善没有达到预期的任务，共同讨论、明确改进的计划，并予以监督落实，不犯同样的错误。这样持续改善，我们才能逐步成长，并且把能力建到组织上，而不是在人才的头脑里。

二、第二个维度，人才技能的缺失

这里的人才，核心是干部，干部是企业最优实践的探索者，干部的意志与觉醒，决定了企业成长的高度。

1、流程建设能力的缺失

我们业务部门干部通常善于解决实际问题，但是弱于进行方法论总结。不能从系统的高度来看待问题，容易局限在一个点，沉浸在解决具体事务的满足感，而不是想着如何从本源来消灭问题。

在企业中谁能做到达成任务的最优实践方法总结与设计呢？

唯有业务干部，或者说有潜质能成为干部的骨干人才。人力资源做什么？提供方法论、框架模型、模板，与业务部门共同沉淀目标实现的最优路径。

2、定位的偏差

常见的表象就是管理者错位。总监干经理的活，经理干主管的活，主管干组长的活，组长就干了员工的活。员工反而没啥事干，反正也干不好，那就让领导来干。管理者是通过他人的成功，来体现自己的价值。

管理者的产出核心有三个：

①组织绩效达成；

②人才输送目标的达成；

③知识的沉淀与输出。

实际的情况是我们的管理者大概率只完成了第一个，其它两个能完成得很少，或者说还没有这个意识。所以绩效成果的核心责任人，在业务部门干部。

3、教练能力的缺失

控制，还是我们管理者内心排第一位的管理思维。本质就是“我要你做”，这种胡萝卜+大棒的绩效思想，已经无法充分激励员工的动力。转化一下教练的思维，把“我要你做”，提升至“你自己要做”。

我是来帮你树立目标，梳理完成路径 ，让你达成目标，享受成就的快感，得到认同而且还能拿到对应的物质奖励。这样是不是就能和“蛋蛋后”年轻人达成共识，消除“代沟”，甚至“代洋”呢？

以上，是我们对于绩效增长背后的逻辑分析。组织能力建设是本质，人才能力提升是核心变量。祝愿各位HR同行、经营者，能抓住主要矛盾，运用二八原则，解决核心问题。

希望各位疫情之下的企业，能够获得有质量的增长。

本文作者：王  勇

日吉人才研究院常务副院长

王勇，一级人力资源管理师，19年人力资源行业从业经验，10年咨询顾问经验，擅长战略规划 、组织机构设计、薪酬体系设计、绩效系统设计、员工成长计划、高潜人才开发等管理模块。