胡松先生：浅谈人力资源管理的三项核心价值！

我的二十年，一半的时间在做HR，一半的时间在做业务。在HR的生涯中，大部分的时间集中在核心人才的发展，梯队的管理和建设。可能是运气比较好，也得益于一些企业平台给予我很多资源，跟业内很多顶级的公司及大平台有些合作，总结出了许多经验或教训。建议日吉亚太人才研究院从以下三个方面做些研究和探索。

从人力资源管理架构细分的角度来说，三支柱可能是前两三年大家谈的比较多的，但从我的角度而言，说的通俗一点，中国民营企业最容易接受并理解的是什么呢？是组织部。如果跟他讲三支柱，很多民营企业的老板他没法立刻从感官上去解读的，但是你跟他讲什么叫人力资源，人力资源的核心是组织部，这个我们很多企业家其实更容易接受。

2002年的时候我有幸到平安大学受训，期间接触平安的HR同行了解到，平安当时将整个人力资源部拆分成三个板块：人事服务中心、组织干部管理中心和平安大学。当时我没有理解平安为什么这么拆。但是经过若干年的验证后才发现，其实是正确的。

真正让人力资源中间的效能开始聚焦化的，是培训（平安大学）做人力的发展部分；组织干部中心则是抓核心梯队和整个层级架构配合业务的发展做优化的部门；而人事服务中心则把之前的模块化、标准化、流程化的东西尽可能地借助信息化手段变得更高效。所以平安的人力资源，为什么能做到今天这种口碑，并且很稳定。

虽然平安的业务网点虽然不是最多，但是在很多中高端的单量、金额上面就可以看出，平安连续五年都是NO.1的，所以他能做到如此成功是有道理的。不仅是在于平安的险种设计好，平安的综合服务很好，其实是在近20年前已经在组织布局和梯队培养积累下来的。平安的保险业务员出去，对保险、对业务的理解，跟客户的沟通乃至全流程的跟进服务，在一个最基层的保险业务员身上就能明显感觉到。

而人力资源定位方面，将组织发展的功能和人力资源服务的功能两者切割，这个过程是需要技术手段的，是需要模块化的，甚至需要过渡。但我认为在这个方面，是很多组织里头目前非常所缺乏的。缺乏导致的问题会是什么情况呢？疫情来临前，很多企业的“肉”是烂在“锅里”的，被表面的业绩增长掩盖，疫情到来后，问题就都暴露出来了—人均效能的低下。

以HR岗位为例目前的情况是—人力专员、人力主管，人力经理甚至到HRD，他们的工作都非常杂且多。但回过头来想问题，你一个人力资源主管或经理，既要懂业务，知道怎么招聘，还要做新进人员前三个月的软着陆，需要去辅导相应部门将这些人留存下来，那他就必须要了解这个部门的内部架构，要对这个岗位甚至数值要有一定的了解，一定的提炼，他如果什么都做的话，可以肯定地说，他将什么都做不好，所以切割聚焦是最务实的办法。你能找到这么全的人最好，找不到就得聚焦。

以我自己分管的业务部门来打比方，我们做商场的楼面，全国的行业都存在同样的问题：一个楼面，需要管空气湿度、温度，管保洁，管租客的收缴，管顾客的经营动态，还要管衔接推广策略、衔接招商，如果这个人他什么都懂，那他自己开店算了！那怎么办？切割！做现场管理标准化的，那你就去做现场管理；做经营提升辅导的就让他做经营辅导，两者类型人才的能力聚焦点是不一样的。人力资源其实也是一样的，所以，这是我建议大家要去关注的方向。

前几年大家都在讲三支柱，我记得2005年，当三支柱概念还没有出来的时候，我们跟美国波斯顿联合咨询有个项目，就是一起探讨：未来五年，中国人力资源向哪个方向发展？当时就在讲人力资源的架构，有点类似于三支柱。但是，有几个企业能做到三支柱？导致现在变成另外一种现状，为了三支柱而去推三支柱。可很多企业还不具备这样的条件，甚至还没有到这个阶段。所以我觉得还是应该先中国本土化，如果能够把人事和组织部分清楚，做到这一步，那么其价值已经做到释放和发挥了。

简单解释，人效可以理解为人均投入与产出，更通俗的可以理解为人均绩效的提升。对于任何公司，人均效能的指标非常重要，指标高说明员工的办事效率高，同时人均创造的效益也会很高，企业的收入利润也就越高；反之，则越低。这次疫情的出现，就将很多矛盾、问题激发出来。而这些问题对我们这些行业来说，是一个很好的机会。

现在的人均效能都集中在销售端、生产端或制造端，而其实最耗费成本的，是中后台端，这就造成了“小牛拉大车”的局面。

还是以HR岗位为例，比如从招聘的角度，以同样单位时间内，这个HR推荐的简历合格率是多少，面试耗时是多久？成功推荐的留用率是多少？三个月后，经过该HR的转正率是多少？等等，所以其实有很多方式，是可以量化的。而目前的情况就是，负责招聘的HR偶尔给你出一两个人，青黄不接，用的话的确勉强，不用又临时没人，导致最后留下的，就都是那些很勉强的人了。所以在企业里研究人力投入与产出、研究效率提升并实时以动态量化方式呈现，才可能做到趋势分析、对症下药。

优秀的企业文化对内能形成凝聚力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。企业文化是所有企业内部制度、规范、流程的基础源头，所以老板要把文化清晰地提炼出来。而在提炼前，企业文化的诊断，对于探查和摸准企业文化的脉络、打造具有企业自身特色的企业文化体系至关重要，是企业文化项目不可忽略的起点。

缺乏科学准确的企业文化诊断，便无法真正了解企业文化的现状，无法准确把握企业文化创造的改进方向。可以说企业文化调研诊断是企业文化创造的基点。现在很少有咨询公司来给企业做实际的文化诊断，然后再做个性化提炼，往往都只注重后半段的总结，导致企业文化很空洞，没有实际意义。

老板希望提倡的文化到底在组织内部横向、纵向的认同度如何？多大差异？在哪里有差异？组织内部主流的亚文化到底存在于哪里？这些不能诊断清楚，后面就很难根据这个企业组织业务的特点确定文化，并上传下达，